3 Eylül Perşembe günü Twitter’daki #iksohbeti etiketinde Emre İnanç Karakaş‘ın önerisi ile ‘Nasıl bir İK?’ sorusunun cevapları üzerine bir tartışma yaşandı. Tartışmada yoğun olarak İK’nın stratejik yanı ile ilgili önemli noktaların altı çizilince, bir süredir kafamı kurcalayan bir konu olan ‘ortak hedefler’ hakkında bir iki şey karalamak, benim için elzem oldu.
Bir İnsan Kaynakları Profesyoneli olarak CEVA Lojistik İnsan Kaynakları Departmanı’nda çalışmış olmaktan her zaman gurur duymuşumdur. Ben o şirketin kapısından içeri girdim gireli ‘CEVA’lıyım’! Kendi kendime bunun nedenini en kısa ve net biçimde nasıl anlatırım diye düşündüğümde, hemen aklıma gelen hikaye şudur: CEVA’da bir depo işçisi, yükleme esnasında içinde eksik bir şampuan olduğunu fark ettiği kolinin eksiksiz teslimatını yapabilmek için, kendi cebinden parasını verip marketten bir şampuan almıştı. Bu hikaye esasında CEVA İnsan Kaynakları ekibinin kendi hedeflerini ne kadar doğru koyduğunun, IIP (Investor in People) sertifikasının hakkaniyetle kazanıldığının ve herşeyden önce ‘Operasyonel Mükemmellik’ hedefinin gerçekleştiriliyor olduğunun özetidir. Depo işçimizin bu özveriyi sergilediği esnada CEVA Türkiye İnsan Kaynakları’yla ilgili basına yansıyan haberler kronolojik olarak şöyleydi:
- 2007 yılında Ceva Lojistik, Türkiye’deki uygulamalar nedeniyle IIP sertifikası alan ilk lojistik firması oldu.
- Aon Hewitt tarafından gerçekleştirilen ‘En İyi İşyerleri Araştırması’nda CEVA Türkiye 2008 yılında Türkiye’nin ve Orta& Doğu Avrupa’nın en iyi iş yeri seçildi. 2009’da Türkiye’nin en iyi iş yeri ünvanını korudu. 2010’da 2.’liği aldı.
- 2012 yılında CEVA Türkiye İnsan Kaynakları PERYÖN’den Performans Yönetimi Sistemi ve Eğitim &Gelişim Yönetim Sistemi İK Ödüllerini aldı.
CEVA Türkiye ‘İnsana Yatırım’ kimliğini benimsemişti çünkü ‘Operasyonel Mükemmellik’i hedefliyordu. CEVA İnsan Kaynakları ekibi neyi, neden yaptığını çok iyi biliyordu.
* * *
Neyi, neden yaptığını bilen bir yöneticinin nelere vakıf olabileceği ile ilgili de çok etkilendiğim bir hikaye vardır; Charles Duhigg’in ‘Alışkanlıkların Gücü’ kitabında okumuş olduğum Paul O’Neill’in Alcoa’yı yeniden yaratma hikayesi.
Aluminum Company of America
Paul O’Neill , Ekim 1987 tarihinde, lüks bir Manhattan Oteli’nin balo salonunda, Wall Street yatırımcıları ve stok analizcilerinden oluşan bir gruba, Amerikan alüminyum devi Alcoa’nın CEO’su olarak ilk konuşmasını yaptı. Mikrofona eğildiği anda alışılageldiği üzere kar marjları ya da gelir projeksiyonlarıyla ilgili bir konuşma yapmış olsa, son zamanlarda ürün kalitelerindeki düşüşten kaynaklanan başarısızlıkla hızla değer kaybına uğrayan hisselerin sahipleri rahat bir nefes alacaktı. Paul O’Neill ‘Bugün sizlere işçi güvenliğinden söz etmek istiyorum’ dedi.
“Her yıl çok sayıda Alcoa işçisi geçirdiği bir iş kazası nedeniyle en az bir gün çalışamıyor. İşçilerimizin 1500 derecedeki metaller ya da bir işçinin kolunu koparabilecek makinelerle çalıştıkları düşünülecek olursa, iş sağlığı ve güvenliği skorlarımız genel olarak Amerika kayıtlarına göre gayet iyi durumda. Ancak bu yeterli değil. Ben Alcoa’yı Amerika’nın en güvenli şirketi yapmak niyetindeyim. Benim hedefim sıfır iş kazası. “
Hissedarlar yeni CEO’nun neden bahsettiğini anlayamadılar. Oysa tam bir yıl sonra Alcoa’nın karlılığı rekor kırdı. Emekliye ayrıldığı 2000 yılında şirketin net karlılığı, iş başına geçtiği tarihe kıyasla beş kat artmıştı ve piyasa değeri 27 milyar $ yükselmişti. Tüm bunlar gerçekleşirken, Alcoa dünyanın en güvenli iş yerlerinden biri haline gelmişti.
Yıllar sonra Charles Duhigg’e yaptığı açıklamada O’Neill şunları dile getirdi: “Ben Alcoa’yı dönüştürmek zorunda olduğumu biliyordum. Ancak insanlara değişmelerini emredemezsiniz. Ben de tek bir şeye odaklanmaya karar verdim. Bir konu ile ilgili alışkanlıkları değiştirmeye başlarsam, bu tüm şirkete yayılacaktı. “
O’Neill hangi hedefi, ne amaçla koyduğunun bilinci ile Alcoa’yı dönüştürmüştü. O’nun hikayesini daha yakından incelemek isterseniz, Duhigg’in Alışkanlıkların Gücü kitabını okuyabilirsiniz.
* * *
28 Ağustos Cuma günü Profesör Dr. Türker Baş‘ın davetlisi olarak İstanbul Şehir Üniversitesi’nde düzenlenen ‘İdeal İşyeri Semineri’nin ikincisine katıldım. Seminer sunumuna göz atmak isteyenler, buraya tıklayarak inceleyebilirler. Sayın Baş’ın yapmış olduğu araştırma ile ilgili bulgular arasında en çok dikkatimi çeken konu, 2013 yılında yapılan ilk araştırmanın çalışan bağlılığıyla ilgili verileriydi. ‘Nitelikli çalışanları elde tutmak ve yüksek performansla çalışmalarını sağlamak gün geçtikçe zorlaşıyor’ diyen Baş, çalışanları şirkete bağlamanın iki yolu olduğunu dile getirdi:
- Anlamlı Bir Neden: Bağlılığın düşük olduğu şirketlerde, çalışanların işin teknik boyutlarını çok iyi bilmelerine rağmen, gün içindeki faaliyetlerinin hangi amaca hizmet ettiği hakkında net bir fikre sahip olmadığını fark ettik.
- Tutkulu Liderler: Araştırmamız sırasında, çalışan bağlılığının yüksek olduğu tüm ortamlarda güçlü bir liderliğin varlığını hissettik. Türker Bey’in bu çalışmanın çıktılarına örnek olarak gösterdiği firma ise, kendilerine yaptıkları işin nedeni sorulduğunda hiç duraksamadan cevap verebilen Viko çalışanlarıydı. Viko’da her bir çalışan, gerçekleştirdiği görevin hangi amaca hizmet ettiğini biliyor ve bu sayede organizasyonun hedeflediği büyük resimdeki yerini alabiliyor.
* * *
Neyi, neden yaptığını bilen ekipler, yöneticiler ve çalışanların ne kadar büyük ölçekte değişimlere sebep olabileceklerini anlatabildiğimi umuyorum. İnsanlara gerçek bir amaç verin. Hedefler başka türlü gerçekleşemez.
No Comments